設計者のスケジューリング

Question

１００人弱の装置メーカーです。
「技術部」という部署は存在するものの
「設計専任部署」は存在しません。
"何でも屋”的な位置つけです。

いつもなんとなく美味く人のやりくりが出来ている
だけで、案件が重複するといつもパニックで組織として思考停止状態の陥ります。
死活問題に発展する事も危惧しており
管理する側の一員として「抜本的な解決」を
探っています。

以前勤務していた会社は"大所帯”が故に
「設計/技術」「品質保障」「メンテ/サービス」という
業務専業式が成り立っていました。

マンパワーが限られる中でも何かよい方法があれば
アドバイスをお願いします。

(参考）
雰囲気としては
?客先のクレーム対応
?目先の出荷機に対する立会い対応
?受注案件の設計業務
というプライオリティーなので

出図が遅れる
　　↓
リードタイムが圧縮される
　　↓
十分な評価が出来ず立会いでトラブル
出荷後にトラブル
信用を失う

まるでデフレスパイラル・・・・

Accepted Answer

時々聞く話ですね。他の皆さんも本当は現状が分かっていらっしゃるのでしょうが、「私のせいではない」と全員が思っていて、全員が当事者なのにただ被害者の意識に立っていたりします。
　こうなると、個々の改善をして行く余裕もなければ協力体制もできないので、改善、対策ではなく、まず、認識の共有化を行う事が必要になります。
　すると、実は協力体制さえあれば道がある事、自分でもできる事で放棄していた事がある事が見えるようになってくると思います。
　まず、同じ志しの方々で、EQ、コーチング等のキーワードで書籍や情報を集めて各種手法の趣旨を勉強した後に、社内チームを作るとか外部指導導入するとかの対策に移られたらいいかと思います。
　もちろん、受注担当部門の理解協力も取り付けねばなりません。

Answer

参考：私も同じ環境ですが、次の手順で何とかやっています。
1.製品群ごと（又は顧客ごと）に責任者とグールプ（といっても12人ですが）をきめました。
2.職務（設計、品証、調達、メンテ、営業技術）責任者とグループを決めました。
3.職務毎の職能を個人別に数値化しました（力量者を明確にしておく）。
4.定期的にグループ編成は更新することにしています。
製品グループが問題を抱えたとき、その課題に該当する職務グループが応援します。例えば、製品Ａでクレームが発生した場合、他のグループの力量者が応援します。
5.問題なく製品グループ内で業務をこなしてる場合でも、定期的（月毎）会議を儲け、問題点（改善対象）を明確にして、相互協力で解決しています。

Answer

おはようございます。

この問題はどこの装置メーカーも抱えている共通の問題ですね。

これだ！と言う決定打がなかなかないのが現実ですが我が社でやっている解決策を紹介します。

○丸投げ外注する
始めはトラブル続出ですが、貴社でしっかり仕様をまとめて（構想図は貴社で書いて下さい）一定のフォームに則った資料にてやりとりすれば、貴社の負荷は少なくなります。

○設計品質を上げる
質問には書かれていませんでしたが、設計ミスによる対応もかなり足を引っ張る要因になっていると推測します。
出図前の徹底チェックを実行すれば、後の工程がスムースに流れます。
私の会社ではこれを実行して、納期を2/3に縮めました。
ただし、設計部隊の猛反発が予想されますので充分に根回しをしてコンセプトを明確にして説得して下さい。

○組織活性化によるモチベーションの向上
とどのつまるところはこれなんですが、ヒアリング、配置転換、組織変更、福利厚生の充実等で会社の雰囲気を常に活性化させ、従業員の皆さんが楽しく仕事が出来るようになれば多少は生産性も上がるのではないかと思います。

いずれも、企業風土がありこれをやったら速効だというのはなかなか見つからないと思います。
上述させて頂いたのをヒントに御社なりの対策を練って下さい。

Answer

１　外注設計に出す
２　人材派遣屋に依頼する

人を増やせばそれで済む問題では無いとは思いますが
無理にでも増員しなければ終わらないと思う
人材派遣からまともに使えるヤツが来るとは限りませんし
常識的にはやはり外注に出すのが妥当な線では

世間では就職難とも言われているのに
何故増員出来ないのだろう？

設計者のスケジューリングにおける抜本的な解決方法