異品混入低減や作業者の意識改革のためのアドバイス…

Question

異品混入低減や作業者の意識改革のためのアドバイスをお願いします

東南アジアにある弊社では、現地人を主に近隣の外国人労働者を含む作業者が現場で部品生産をしています。異品混入を始め不良品の発生、再発があります。発生原因として人の検査の見落としの他、作業指示書を見ていなかったと根本的にやる気のなさがあります。残念ながら企業体質そのものが腐敗しているような感じもあり、経営者は品質保証に任せ、品質保証も自分達が何とかしなければという考えがないため、現場のマネージャーたちも危機感がありません。私は現場の管理者ではありませんが、このままでは会社の経営破たんが目に見えているため、何とかする方法はないかと模索しています。

品質改善のために作業指示書やチェックシートを作成し、検査の作業場所には限度見本を掲示し、不良データの掲示、問題発生や流出を許した部署にさらし首的な活動もしています。工程完了後そして次工程が開始前にも抜取検査はしていますが、そこで抜き取られなかった中に不良が潜んでいた場合にはそれは良品として、後工程へ流されて行ってしまいます。ポカよけをつけても、機械停止の解除が面倒だと外してしまいます。もちろんそれは管理者がきちんと作業者を管理していないことも問題の一つです。

改善のためには人づくりが大切で、作業者の抜本的な意識改革が必要であると考えています。現場の作業者がやらされ感でなく、自ら進んで改善活動を実施するよう、競争心に訴えるよう、報酬面のボーナスなどに反映されるポイント制を導入し、不良発生させた場合は減点、逆に不良を検出した場合は得点（重大な不良などはより高得点）を与えることも一案と思いました。工程が１つや２つであれば、担当者の特定ができますが、弊社の場合、工程が多岐にわたり、ある工程が加工上ある問題の原因を作っていることはわかってはいるのですが、その後工程もしくは後々工程またはさらに先の工程でないとその問題の有無が発覚されない仕組みのため、問題の発生もしくは流出工程の特定がほぼ不可能で、仮に特定をしようとした場合、そうした管理に追われて本来の作業ができず本末転倒になりかねません。品質問題の種類はそれだけに限らず、他多数あります。作業者のスキルチェックやレベルアップのトレーニングも行っていますが、人数が多いため各マネージャーにその進行や結果は任せっきりで十分把握できていない点もあげられます。

マネージャーと直接会話をする現場作業者のコミュニケーションをもちろん改善する必要はあるのですが、どうしたら異品混入を防いだり、減らしたりすることができるでしょうか？そして作業者が自ら進んで改善をやろうという気持ちにさせるような抜本的な意識改革のための何かいいアイデアはありませんでしょうか？

Answer

回答(3)さんの追記
>>とりあえず現地で上手く行ってる企業に教えを請うのが早いかと
>>JETROなどに相談して紹介してもらうのも良いかも知れません
が第一歩と思います
また、現地の日本人コミティで他の会社の話を訊いたり

あとは身近で作業者にベネフィットが感じられるところから手を付けて
少しずつ職場の雰囲気を良くさせることに腐心されたらいかがでしょう
・月間の不良率が下がったら、翌月に１回食堂のメニューにご馳走を出す
・従業員の誕生日にケーキを支給する
・あきらかに劣悪と思われる作業環境があれば目に見えるテコ入れをする

Answer

＞根本的にやる気のなさがあります。
既に貴殿が答えを言っているような気がします。
もの作りの基盤に欠かせない「やる気」は我社も言えるが社風とか風土もある
では、やる気を起こさせるにはどうしたら良いのだろうか？頭が痛いところだ

人間、誰しもやらされている感があれば自ずとやる気は失せてくるものだろう
作業者自らが自発的にモノ作りに参加し品質向上が会社に貢献しているという
達成感というのかなぁ、そのようなやり甲斐を再認識させることが重要だろう

私自身は一流設計士・プロフェッショナルという目標を目指すことで活を入れ
ている。日々進歩しなければ設計士などは直ぐに御古になってしまい、
時代に取り残されて市場に厳格かつ確実に干されてしまうだろう。

人間、価値観は違えどもモノを作り形になり其れが製品化されれば嬉しいもの
そこはモノ作りが人を惹きつける部分と思われます。日本人だからというもの
言いは止めたほうがよいし、人間の価値観などは誰が優劣を付けられようか？

価値観は違えども悲しい時は悲しむし、楽しいときは笑えるだろう？
そのような一体感というかチームワークというのか、そのようなワークシップ
を作り出すのはリーダーの力量が大きいのである。例え、日本人であったとし
ても悪いリーダーの元では良い成果など得られよう筈もないのであるっと思う

仕事だけでは無い、人を惹きつけるような楽しく明るい魅力的な人でありたい

Answer

海外に進出したなら現地の労働環境込みなのは当然でしょう
日本の労働者と同じだと思ってたとしたなら自業自得。

日本国内の外国人労働者を見てもマジメな奴は日本人より真面目
ダメなやつは一生ダメ、標準偏差が非常に大きい
基本的に海外では日本のような横の繋がりに期待しちゃだめ
ちゃんと上下の労働管理体制で個人の働きに待遇格差をつける。

でも日本みたいなユルユルの成果の評価体制持ち込んだら
サボタージュされるのがオチ。現地の管理者には高給払って
優秀な奴を抜擢する必要がありますよ。

もちろん工程自体も日本のものをそのまま持ち込んではダメ
結果が即に工程者個人や管理者個人に反映できる仕組みをつくる。
マニュアル化されていないミスで管理者以外を叱ってはダメ
むしろ褒められることをした労働者を１人/週位でどんどん褒める
その際なぜ褒められているのかを明解に説明する。
褒賞はピンバッジ1個＋日本で100円くらいの価値の物品でもOK
単なるインセンティブなので給与格差にならない程度に抑える。

簡単な近道を探しているだけなら管理する側の意識改革自体が必要
海外拠点は撤収したほうが今後の傷口が小さくて済むのでおススメ。

＞例えばどんなことが即結果となるでしょうか。

一番簡単な例で言えば、工程タクト時間　←やりすぎると品質低下

他にもいろいろあるだろうけど業種とかによって変わるはず
場当たりにアイディアを他人から聞くのは根本的解決にならないです
現地でちゃんと最適化できる仕組みを作れないと他社に抜かれます。

とりあえず現地で上手く行ってる企業に教えを請うのが早いかと
JETROなどに相談して紹介してもらうのも良いかも知れません。

Answer

言われる程度がそのままならもはや見込無では。
事象は異なるが日本でも同じです。三菱自工のデータ偽造事件を見なされ。

問題起こす度に社長のクビすげ替えたが、その下には及ばず意識改革なんぞ糞喰らえ。
日本から退去すべしと思うが日産が助けちゃった。
腐敗感染を防ぐため人事はファイヤーウォールを設けるのかな。

親の三菱重工も酷さで負けてはならじと。。。豪華客船の見積がデタラメで２隻1千億に３千億の大赤字。作業員は海外から駆り集めた為か三度の出火事故。まさに御社同様な事態。他例ワンサカあるが略。

異品混入・・・ライン単線化。１列車のみで往復運行するなら信号無くとも衝突しない。
そのように一旦規模を縮小しては如何か。現状は拡大しすぎた感。

Answer

長いが
三つ子の魂１００までの言葉通り

意識改革させる方法はない

注
上記ではないと書いたが
ないこともないが
非人道的なんで
ヒントだけ

アイヒマン実験
スタンフォード監獄実験

ない

学校教育も会社教育も
基本的には刷り込みのため

アイヒマン実験
スタンフォード監獄実験

の手法を知らず知らずに使ってる

上層部に
閉鎖空間で起こる事象を納得させれば
悲劇は起こらないかもしれない

異品混入低減や作業者の意識改革のためのアドバイス