組織運営、無くならないクレームと納期遅延

何か一つでも「良くあるクレーム」「納期遅延の理由」を選び出して、根本対策を、なぜ？なぜ？なぜ？なぜ？なぜ？で本当の理由原因を割り出して対策をしてみましょう。
まずは、それからです。
その為の苦労を解決する方法や知識よりも作業者や携わっている人の「知恵」がなんらかの解答に達すると思います。
それが間違いかも・・・と考えずまず実行してみてフォローアップしていきましょう。
そしてなにか「一つ」解決したらまだまだ望みも力もあると言う事です。
色々な手法は有りますが、まずは第一歩、一つの問題解決が必要です。
何を、誰が、いつまでに、どのように？、どうする。どうなった？を
回していくのが、特に製造業には必要です。
頑張ってください。
役職関係ありませんよ。喰っていく為には！

お礼

2005/04/05 18:16

ありがとうございます。
>何か一つでも「良くあるクレーム」
クレームは多岐にわたります。主に設計的な問題，顧客との仕様合意時点でのミス（主に上流工程）が多いように見ていますが、厳密ではありません。そのあたりはもう少しつっこんで見る必要が多いと思います。

>「納期遅延の理由」を選び出して
納期遅延は主に「工程進捗管理」に尽きます。我が社の悪しき伝統でどうも工程の進捗報告や進捗評価を主体的にやっている者が少ない（または能力が低い）といえようかと思います。私は電機，制御部門を担当していますが機械部門と協業すると必ず「誰に進捗を聞けばいいのかわからない」事態に陥ります。そういった実務的な面（基本的な製造業としての仕事のやり方）で非常に問題が多く、かつそういった面に積極的に目を向けず「それは製造部長の問題で云々」と社長は（ある意味不得手だからかもしれませんが）あまり積極的に手を打とうとしません。製造部長は精神的，肉体的に非常に大変な状況です。

>回していくのが、特に製造業には必要です。
私も本当にそう思います。我が社は「サービス業」でもなく「代理店」でもなく工場を稼働させてナンボのメーカだからです。製品は嘘をつきません。社内の内部的な問題を製品にへばりつけてその負担をお客様に強いるようなことを結果的にしてしまっているのが実情です。辛い話です。自虐的になってしまいました。すみません。
本当にメーカとしてお客様に製品が評価され、その思いをモチベーションにして仕事に取り組む、などと理想かもしれませんが、少なくとも私の部下にはそうした思いを感じさせたいとは思っています。
なにか、切り口が見えてきたように思います。ありがとうございました。

質問者

社長が　まず考え方を改めないとだめですね。
とはいえ、ワンマンな社長に対して、直接、社員が具申しても逆恨みされるだけでしょう。解決策として　例えば、今　流行のISO9001や13001の取得を社長に勧められたらいかがでしょうか。取得作業の途上で、トップマネージメントのあり方から、問われますから、社長の自己の行動や考え方を反省する機会が与えられるのではないでしょうか。社長が反省しないまま、万一ISOを取得してしまっても、ＰＣＤＡサイクルを廻すための仕組みは、少なくとも帳票上はできているはずですから...

お礼

2005/04/05 17:50

アドバイスありがとうございます。
現に「地方営業支店の統廃合」を議論したら、当該営業支店の支店長から私に対して直接個人攻撃（余計なことを言いやがって！）的な抗議（逆恨み）がくるなど「いったい何のために改革案を出したのか」よくわからない状況に陥ります。そうなると「別にそう思うならそうすればいいんじゃないですか」としか思えません。ここで一社員と実績の上がらない営業所長とが不毛な議論をしていったい何になるのかと馬鹿らしくなってしまいました。
「ISO9001や14000」など、社長は「箔付け」が大好きですので当然取得はしていますが、いかんせん「審査前のやっつけ仕事」でクリアしてますので実効性が？？？です。お恥ずかしい話です。
実効性があればクレームは減少傾向に向かうのではないかと・・。我が社の最大の問題は自立的な「ＰＣＤＡサイクルを廻す」こと、主導的にそれを先導する、チェックする人物がいないというのもあるかと思います。
そのあたりが勘所かもしれません。
ありがとうございました。

質問者

大変大きな問題を抱えて居られるようでとてもアドバイスにはなりませんが。

まず社長が売上げに汲々とするのは判ります。売上げ見通しがないことの恐怖は皆さんの想像以上かと思います。
ともあれ、お話の範囲でしたらメインバンクは必ず問題の分野からの撤退を求めます。そうしなければ支援しない、というのが昨今の銀行の対応です。
売上げ減少、人員整理からの人材不足、顧客からのクレームというのは最悪のシナリオです。社長が社員を守る為にどうするか、に全てがかかっているものと思います。
クレームとか納期遅延がなぜ起きているのか、中間管理職の発奮で解決する程度なのか、今後も市場性が見込まれる業界なのか、自社の開発力で売上げ改善が望めるのか、資金力も含めて全体のバランスがどういう状況かによって対応が当然違います。ワンマン社長はありふれていますし、トップが若者の革新に期待するしかないという状況も理解は出来ますが最後はどう若者のモチベーションに火をつけれるか。トップが捨て身で社員に方向性を示し、率先できなければトップか変わるべきでしょうし、そういう結果になるのではないかと思います。
社員には方法論は出せても結論は出せません。

皆さんにとって結果はどうであれ、改革案を提示してトップに説得する位の腹くくりは必須です。それが出来る社員集団であればトップが替わっても、最悪のシナリオになっても再生が可能かと思います。個人のスキルアップと仲間との連携でどれだけ明日の経営に役立つ活動が出来るかであり、誰が社長でも良い位のエネルギーが欲しいものです。
頑張ってください。努力は皆さんのマイナスにはなりません。

お礼

2005/04/05 17:40

早速のご回答ありがとうございした。正直、驚きと同時にちょっと激励されたかのようで心にしみます。
社長が売り上げに固執するのは私も部下を預かる身でありわかるのですが、おそらく想像以上だと思います。社長当人が営業上がりでかつその個性で仕事を作りまくってきた張本人ですから。
だからこそ社員（取締役含む）と社長との思いのずれが大きいのだと考えています。
＞最後はどう若者のモチベーションに火をつけれるか。トップが捨て身で
＞社員に方向性を示し、率先できなければトップか変わるべきでしょうし、
＞そういう結果になるのではないかと思います。
＞社員には方法論は出せても結論は出せません。
まさに仰るとおりです。若手の意見（方法論）は集約できても、社長とは「堂々巡り」。いったい何の話をしていたのかよくわからないような議論に終始し、挙げ句の果てには「やる気」論に終始しても、そんな結果をメンバーに報告すると「しらけ」ムード全開です。こんなことが数回続くと若手もモチベーションが一気に下がります。当然、若手から自ら「それなら私が（中間管理職の代わりを）やりましょう」などと手を挙げるものなど（常識的にも）いません。もう、単純に「金で釣る」的な手法でないと若手のモチベーションはあがらないのではなどと妄想しています。生活や会社を守るためといった思いは社長以下かなり希薄なようで、どのようにモチベーションをあげるかが非常に悩ましいところです。たとえば社長がぶっ倒れでもすれば変わるような気がしないでもないです（不謹慎ですが）。
本当にありがとうございました。

質問者